网信彩票～购彩大厅依然是蓝海！生鲜供应链的模式探索与升级方向

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产业链：中上游变革提效进行时，下游新业态涌现

1） 上游：生产集中度低，标准化与集约化程度正逐步提升

■ 生产集中度低，现代化水平与发达国家差距较大。

集中度低：2016年，中国/美国农业从业人员分别约为3.1亿/255万人，人均农业从业人耕种面积分别为约168㎡/1.6万㎡，双方差距较大。而我国以个体农户为主的生产经营模式是双方差异的主要因素，据第三次农业普查数据，我国规模农业经营户占比仅为1.9%。

机械化程度低：2000-2018年，我国农作物耕种综合机械化水平由32.3%增长至67.0%，但结构发展不均衡，主要以小型拖拉机为主，占比达72.1%，而美国中型以上拖拉机占比达68.4%，机械化效率程度仍然与发达国家差距较大。低集中度、低机械化程度导致劳动生产率、土地生产率等指标效率低下，据《中国农业科学》研究发现，我国与美国、英国、日本等发达国家农业发展代差分别为45/31/20年。

■ 专业化与集约化程度正逐步提升。

近年来随着经济快速发展以及生活水平的提升，需求端对于生鲜的具体属性（甜度、大小等）要求更严格，倒逼上游产业变革提效提质，上游生产向规模化、专业化方向发展，集约化、标准化程度随着提升。

2） 中游：损耗率、加价率高；降损提效、去中间环节现为共同课题

■ 流通环节众多，损耗率高，加价率高。

我国生鲜品类上游分散，下游消费群体庞大的小农户，大市场的现状导致流通环节层级众多，生鲜产品在现有的主流流通方式下仍然需要从原产地先后经历产地采购商、产地批发商（多级）、销地批发商（多级）等环节才能达到零售终端。

同时，我国人均冷库容量、冷链流通率以及农产品冷藏运输率与同期发达国家仍有显著差距：2015年我国果蔬、肉类、水产品冷链流通率仅22%/34%/41%，冷藏流通率仅为35%/57%/69%，而发达国家水平均在90%以上。

冷链基础设施不完备叠加生鲜产品自身保质期短、易损坏等特点使得其在层层流转中产生较高的损耗率，其中果蔬、肉类、水产品损耗率分别15%/8%/10%，远超发达国家平均水平。

■ 降损提效、去中间环节现为共同课题。

引进先进技术，赋能流通全链条：随着物流技术的发展，保鲜系统、温控系统和智能仓管系统被广泛应用到冷链领域，同时人工智能、大数据的发展使得物流运输更高效透明，可在线路优化、智能调度、运力分层等方面实现系统化运作和全程实时动态监控，极大提高运输效率。

自建物流中心，去中间环节现为企业共同课题：为了降低运营成本，提升盈利水平，一方面，零售企业纷纷投入建设冷链物流体系，打造多温层配送体系；另一方面通过入股或者其他合作形式与上游商户深度绑定，形成全国直供或区域统采的模式，减少生鲜流通中的产销批发商环节，精简流通环节降低损耗。

下游：农贸市场仍占主导；连锁超市、新零售业态扩张加速中

据Euromonitor数据，2018年我国农贸市场销售占整个生鲜销售市场的45.4%，在各类销售渠道中居首位。随着我国农改超政策持续推进以及线上渠道的分流，农贸市场未来占比将持续下降，新的终端零售格局正在重塑：

一是，随着外资超市逐渐退出，内资龙头以及区域型连锁超市整合并购加速，门店数量持续拓张，截至2018年年底，永辉超市/家家悦/高鑫零售大卖场数量分别为708/732/484家；

二是，互联网龙头入局引领探索前置仓到家、体验性餐饮等新零售业态，比如：以盒马生鲜为代表餐饮新零售模式覆盖周围3公里，提供到店+30min到家配送服务，在流量获客、场景运营、极致便利等方便树立新零售标杆；

三是，以每日优鲜为代表的前置仓模式主攻1h到家服务，极致便利、高性价比开启好快多省的用户体验；以谊品生鲜为主的社区生鲜店对标菜市场，店内陈列折扣感强，生鲜占比50%以上，定位于社区家庭的日常所需。

传统生鲜供应链的痛点与问题

国内生鲜供应链存在的问题大致可分为:

1、产品损耗率与发达国家有差距；

2、多级批发商造成资源浪费；

3、生鲜溯源难，食品安全隐患高。

正是这些痛点的出现，使得这个万亿级的大赛道中出现了许多新的商业模式。

传统生鲜供应链的痛点有以下方面

（一）基础设施不足、需求与供给呈现区域不对称。远距离运输需要较完善的基础设施，国内在冷库及冷藏车等基础设施方面存在较大的不足，导致生鲜运输半径小（一般为1-20公里），本地化消费占多数，而在需求比较旺盛的区域，存在供给不足的情况，产品价格较高，同时在运输过程中存在较大的损耗，供给与需求存在失衡。

（二）生产端产品质量缺乏标准、产品安全难以有效控制。小规模生产式的生鲜供应链体系决定了供应链的不稳定性，采购的分散化导致报税比较困难，上游难以形成企业化的运营模式。同时分散化的供应链体系难以形成标准化的管理体系，而在前端的损耗控制以及产品结构上不稳定性较高，导致整体产品的新鲜度以及损耗率难以有效保证。

（三）流通环节多，流通链条长，产品损耗大。国内生鲜整体损耗率水平较高，相较于欧美日等成熟国家60%以上的产品保鲜化比率，整体水平提升空间大。

（四）产品同质化严重，终端毛利率低。生鲜业务毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因为：（1）生鲜作为农产品，加价空间有限；（2）生鲜产品同质化严重，不同渠道之间主要依靠价格竞争，难以维持高毛利水平；（3）超市将生鲜作为聚客流量入口，会主动控制毛利率，保持价格竞争力。由于生鲜毛利率低，也不利于生鲜产品的品牌建设，同质化严重。

（五）流量成本非常高：各地都有这样的互联网操盘的推送的公司，政府其实也很给力了，在每个县市都建了冷链物流基地，但核心问题是，流量成本非常高，现在每个县域做农产品顶多是把页面做出来之后放到淘宝上，放到京东的旗舰店上，但是在这种海量商品沉淀的地域，流量几乎不会到你那里去。

只把互联网当成销售渠道，而没有从源头、从产品的属性上去改善，去锻造属于互联网的这种农产品的话，那么这个产品我们还是叫农产品，而不是具有互联网属性的商品，或者说不是具有互联网属性的食品。因为不具有自然的传播性，也不具有天然的品牌性。

目前冷链运输存在的痛点

做生鲜电商，首要问题就是解决产品的新鲜感，从干线冷链到支线冷链、从仓储到送达终端的全程持续性冷链运输就显得尤为必要。

国内冷链运输发展落后，还远远达不到专业化的全程冷链运输系统，专业化程度不够但成本投入却很高，从而使实力较弱或企业较小的生鲜电商们难以承受。

生鲜冷链是生鲜电商关键环节，而生鲜产品对冷链运输的高要求增加了产品物流运输的成本，从而使产品的售价提高。而且由于冷藏车、冷库设备、温度控制终端等的建设需要投入较高成本，因此对单一的生鲜电商来说，自主投入建设不现实也不划算，于是就兴起了生鲜电商之间的合作或与第三方合作的经营方式。

国外生鲜供应链ToB市场对我国生鲜供应链的启示

纵观美国生鲜电商的发展史，生鲜TO C领域，美国市场并没有比中国市场有更有突破性。反观生鲜TO B领域，美国的餐饮供应链体系完整、专业化程度高，呈现了显著的龙头集中趋势，是中国生鲜TO B领域可以参考的对标市场。

美国生鲜B2B的成功得益于宏观环境的标准化，其中包括上游农业的机械自动化和下游餐饮企业的规模化。以上游农产品源头来看，美国的农业规模化、专业化、机械化程度高，种植地较为集中，单个农场的生产规模大。

规模化的农业产品对于生鲜B2B企业而言，可以大幅降低采购成本和运营成本。智能化的生鲜B2B还可以整合下游需求，以销定产，指导上游农业生产周期和规模，减少滞销风险。因此，农产品的产地、品类标准化能够大幅促进智能生鲜B2B的发展。

生鲜供应链新模式探索

1）B2B渠道压缩

B2B渠道压缩主要参与者是来自流通环节的经销商，他们通过整合上游的生产商、品牌商与下游的零售渠道，将流通渠道缩短，提升利润空间。

这种模式单纯的整合了经销商体系，他们成功的关键在于通过线上或者线下的渠道整合，匹配上游与下游的需求，由于不参与到产地环节，对产品的把控度不强。因此，唯有做好产品周转速度（物流效率，信息流，资金流整合），提高产品性价比，减少产品的损耗率才能提升利润空间。

2）自采直营

随着终端零售商渠道的增多，企业对上游日趋强势，部分零售企业不满足零售渠道的利润，向上进行延伸，在生鲜领域的表现为：

1.进入到产地通过买手取代过去农贸经纪人的角色；

2.和产地合作发布自有生鲜品牌。

自采直营比B2B渠道压缩更进一步，深入到产地和零售终端，这样做的好处是，可以更高效的处理上游供应和下游需求，但是由于下游直面零售业态的租金和人工成本，关键在于提高零售端的规模，增强品牌调性，增加坪效，当然对自营的物流体系也提出的更高的要求。

3）前置仓+即时物流

外卖平台的兴起，让O2O变得寻常。在生鲜领域，通过前置仓代替门店也因为即时配送的成熟变得可能。

这种模式在自采直营的基础上利用了移动支付的普及，节省了下游零售端的业态租金，取而代之的是即时配送的到家服务。由于考虑到消费者对于生鲜品质的忧虑，一般而言，这种商业模式会和产地合作，打造生鲜品牌，增强产品品控，提升产品溢价空间。

竞争要素：流量获客、数据赋能、供应链整合

目前，生鲜到家已经进入供给侧竞争，无论是双线融合模式还是前置仓到家模式都有各自的局限性，长期盈利仍需依赖流量、数据、供应链三方面核心要素。

3.1 流量：立身之本

流量是到家业务的立身之本，收入之源，流量获客分为两个层面：流量获取、用户留存。其中流量获取是商业模式运转是否顺畅最重要的因素，其主要依赖场景模式、营销方式、补贴力度等因素；而用户留存情况会影响模式成长性，与产品丰富度、会员绑定属性、产品使用友好度等因素有密切关系。

1）流量获取

场景模式：传统线下门店自带流量属性，具有一部分天然的流量；新零售业态下以盒马为代表的超市+餐饮到家模式自带阿里IP，以大海鲜为切入点引流获客。

营销方式：传统地推模式地位仍显著，以每日优鲜为代表的前置仓自营模式以及以京东到家为代表的平台模式由于缺乏线下流量，前期引流依靠线上+线下双管齐下，线下以社区为单位进行地推拉新；线上借助互联网龙头（阿里、腾讯或美团）流量优势获客，腾讯系企业依靠小程序、社交裂变拉新推广，阿里系企业则背靠阿里巨大的电商流量输出赋能（比如淘宝首页的淘鲜达入口），美团旗下平台以及生鲜自营业务则依靠美团完善的运力网络及巨大的本地流量快速拓张；

补贴力度：新业态拉新尤其纯线上前置仓模式前期拉新重度依赖新用户补贴，常见的方式有大额优惠券或者精选sku新人专享活动等；同时为了增加用户留存，商家针对不同用户定期推出满减券或者专属单品来提升复购率。

2）用户留存：

会员深度绑定：每日优鲜、叮咚买菜等前置仓业务推行会员制，通过专属会员权益深度绑定用户，进而提升用户留存率，促进复购消费。

扩品类，丰富SKU：经过一段时间模式迭代，生鲜到家业务已经从生鲜电商向线上综合超市转型，以生鲜引流，产品品类覆盖生鲜、日百、酒水饮料、粮油副食、休闲食品等多个品类，满足用户一站式购物需求。多管齐下，从2018年6月到2019年6月，生鲜电商用户粘性提升22.7pcts。

3.2 数据：核心驱动

传统生鲜行业由于其产业链条长、损耗率高等特点，毛利普遍较低（20%左右），降低成本是模式实现盈利的重点。

无论是传统生鲜模式开展到家业务或是新业态下的前置仓到家亦或是新零售标杆的超市+餐饮到家模式，本质上都是满足用户对于生鲜购买的便利性、性价比的需求，盈利的关键仍然在于解决成本端（物流+人工+租金等）攀升与毛利低的矛盾。

而人工智能、大数据为代表的数据技术（本报告指的是数据的获取、处理及应用能力）可以通过赋能前、后端全链条提升企业运营能力，降低运营成本，从而使企业获得更高的盈利水平，是未来到家业务单店模型跑通的核心驱动力。

1）前端运营提效

选品：以生鲜+为基本逻辑，引入快收菜、网红单品增加用户购买欲望，提升客单价。

分拣：增加自动打包、自动分拣设备，尽量无人、少人，降低损耗率；

运营（补货+调价+促销）：依靠数据驱动以及积累用户行为数据，通过算法迭代提升推荐质量、精准预估客户采购量，以减少损耗，提高库存周转。

2）后端产业链降本

传统供应链存在流通环节众多、损耗率高、加价率高等痛点，极大的削弱了生鲜盈利能力，随着大数据、人工智能等技术的发展，新兴技术赋能生鲜到家全产业链，降低后端成本，提升盈利水平。主要体现在：

上游：发展智慧农业，从源头开始品控；

中游：引入保鲜系统、温控系统和智能仓管系统，突破数据孤岛，将各信息系统融入互联网平台，实现物流运输透明化、数据化，并在线路优化、智能调度、用户画像、运力分层等方面实现系统化运作和全程实时动态监控；

下游：通过线上智能调度系统，优化算法实现最优路线匹配和最优区域派单，提高配送效率，降低履约成本。

3.3 供应链：扩张之基

供应链优势并非短期可以形成，其深度依赖于经验以及规模。供应链涵盖采购（源头直采+区域统采）、买手经验及数量、物流中心建设、加工中心建设等多方面。

传统连锁超市如永辉超市，深耕生鲜20年，在生鲜供应链方面树立了强大的竞争壁垒，互联网到家模式由于规模、经验的限制与传统业态仍有较大差距。即使在供应链智能化建设方面有一定优势，但如果未达到一定的规模，体现程度有限甚至前期巨额资本投入在一定程度上拖累盈利水平；反之，如果企业跨区域扩张，供应链能力则是制约发展的关键因素。

供应链整合建设主要体现在：

深入源头：通过入股、并购或深度战略合作方式与上游企业深度绑定，降低采购成本，提高采购质量；提高买手数量以及买手质量：引入有经验的买手，多层次激励体制提高人效；建立规模优势，提升议价能力；建立配套的区域仓储及物流中心。

3.4 主要玩家竞争要素小结

生鲜到家三类玩家：互联网龙头（阿里、美团、京东）、初创类公司（每日优鲜、叮咚买菜等）、传统商超。

1）流量：从流量整体优势来看，阿里>美团>京东>永辉超市>每日优鲜>叮咚买菜；但从与到家业务更贴近的本地流量优势来看，美团>阿里>京东>永辉超市>每日优鲜>叮咚买菜。

2）数据：本地用户数据：美团>阿里>京东>每日优鲜>永辉超市>叮咚买菜；运力网络：美团>阿里>京东>每日优鲜>永辉超市>叮咚买菜；整体数据力：互联网龙头>初创类龙头公司>传统商超。

3）供应链：对比而言，传统商超在供应链优势（买手数量/经验+直采比例+物流/分拣中心等）方面优势显著。相较传统商超，互联网龙头以及初创类公司由于入局时间晚、生鲜规模较小，在生鲜供应链方面短板明显，需要长期持续投入，提升供应链效率，进而改善经营模型。

生鲜到家业务模式的长期可持续发展，需要回归商业本质，拼运营效率及经营模型。现有玩家在流量、数据与供应链一个或者多个方面存在短板。

阿里系与美团系拥有流量、数据等先发优势，未来突出重围需要将流量经营逻辑向商品经营逻辑转换，深耕供应链；传统商超到家业务突破需要与互联网龙头合作，补齐流量、数据劣势，完善全渠道布局；而以每日优鲜为代表的初创类在到家业务市场上已经拥有一定的规模优势，在流量、数据与供应链方面均有一定的积累，长期发展需要资本持续投入，三者协同发展方能对抗互联网龙头到家业务崛起的威胁，稳住市场份额。

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